活躍の舞台はアジアに
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マレーシアで新しいビジネスがスタートした。
ある日系企業がマレーシアで工場経営を長年やってきたが、どうしても上手くいかず、当社に事業経営の応援を依頼されてきた。
早速にGMCの人材をマレーシアに送り、まず現状把握をさせた。財務分析、工場の現状、経営幹部などについて、目と耳と頭をフルに使って現状と問題点の本質を見抜く。
ポイントは２つ。
１．「事業経営全体を見る経営管理者」の不在
２．生産工場なので、「生産管理」と「現場労働者を引っ張るリーダー力」の不在。
二週間の実習で現状の把握と具体策まで出してきたGMCのC君、日本語堪能でコミュニケーション能力があり、管理者代理としてスタートするH君、現場のリーダーとして労働者をひっぱっていくもう一人のGMCという風に、それぞれの持ち味を活かした「役割経営」で体制を作っていく。まずはC君とH君の二名がマレーシア入りし、ビジネスをスタートさせた。
中国・日本だけでなく、アジアで活躍するGMCの活躍に期待している。
リーダー差
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親しい友人に、「私の会社を見て意見をください」と言われた。
様々な部門があって、部門間に大きな差が出て来ている。同じ会社で、トップも同じであるが、ドンドン差が開いている。
成績の良い部門はリーダーがしっかりしている。
１． 明確で具体的な目標（数値）をかかげている。
２． その目標達成のために、リーダーが陣頭に立って頭と手と足を使って共に挑戦している。
３． 妥協せずに自らにも部下にも、取引先にも、徹底的にそれを実行させている。
一方、成績が良くない部門はリーダーが、
１． 頭や口だけで指示し、自らはあまり動かない。
２． 或いは手と足、つまり身体だけを使い、あまり頭を使っていない。
３． 従来のやり方から抜け出せず、「自らの鎖国」状態のまま。
今は「どうやるか」→「何をするか」→「どこでやるか」と変化が激しいが、原点に返ってみると結局のところ→「誰がやるか」に尽きる。
自社ではなかなか見えないが、親しい他の企業を見ていると気づく事が多い。自社に当てはめ、リーダーを育てる事が最重要だと改めて実感した。
