2007年11月28日水曜日

M-net 2007-11-28

杉山種まき奨学金

 今年も中国での奨学金の時期となり、各地で授与式を行った。
 今年からは新しく東北地方のハルビン工業大学、南の広東省の中山大学が増え、武漢大学、華中科技大学、西安交通大学と合わせて合計5校となった。各校10~15名ずつで合計55名である。
 











 この奨学金は会社のお金でなく、私のプライベートのお金で返済義務なしの「杉山種まき奨学金」としてずっと出し続けている。
 またこの種まきの中から素晴らしい人材が育ち、花が咲くことを楽しみにしている。




研修の目的と役割

 中国から、また国内で、毎月色んな社員や学生が研修に来る。
 研修にはそれぞれの目的と役割があるが、皆考えて、理解しているだろうか?

A君…研修の目的も役割も考えず、ただ言われたので来て、成長なし
B君…自分にとっての研修の目的は理解し、気づき成長するが、それを周りの人に伝える事はなく、影響を与えない。
C君…自分の目的と役割を理解し、自己の成長だけでなく戻ってから周りや部下に伝え、自分だけでなく周りにも良い影響を与えてくれる。皆で活性化してくれて、研修の甲斐があったと思う。

「自分が研修に来たのはどんな目的だろう?」「どんな役割が求められているだろう?」と、考えてみると、自分だけでなく、組織の中の自分の役割や目的が見えてくるだろう。情報は自分だけでなく周りにも伝え、共有し、それぞれが良い影響を与え合いながら成長していって欲しい。
私もそんな事を考えながら、このM-netで考えた事を配信したり、出張中に気づいた事や感じた事も全て書きとめて伝えるようにしている。


2007年11月18日日曜日

M-net 2007-11-18

直間比率

直接仕事(営業や現場、他)をする人の比率を直接費と言い、間接部門(事務やスタッフ)で働く人の比率を間接費と言う。仕事全体の中で、この直接、間接の比率を直間比と表す。ベストな比率は直接費90に対して間接費10と言われている。最悪でも80:20である。
I社の業績が伸び悩み、新しい発想も出てこない。原因を調べてみると直間比率が50:50である。つまりスタッフや管理部門が多く、実際に働いている人(稼いだり、知恵を出す人)が全体の半分である。これでは業績UPは望めない。その事に幹部が気付いていない・・・。
業績向上の為には、頑張る事や一生懸命やる事ではなく、仕組みやシステムをチェンジしなければならない。
努力しても成果が向上しない場合、改善、改革でなく、根本から変えなくてはならない。


トイレ掃除

この頃社内で、短期間の研修や仕事で出張する場合が多い。こんな時にホテルでなく独身寮に短期滞在する。さて、業務が終了し、帰る時である。

・家を出る時そのままに掃除もしないで出る人もいる。
・自分の使った部屋だけは掃除していく人もいる。
・自分の部屋だけでなく、寮の周りや廊下、トイレまで綺麗に掃除して出て行った人がいた。

H君である。
本人曰く、「時間があったので掃除しただけです。」との事であるが、自ら気づいて行動をしており、言葉に言い表せないくらい立派であるし、誇りに感じる社員である。これを見た、知った人達は「恥ずかしい。」と言葉にならないようである。又、夜遅く、人に見られないように事務所のトイレを掃除しているY君もいた。
言うまでもなくH君は短期出張で見違える程成長した。
行動が人を成長させるのか、人が出来てから行動するのか分からないが、全ては「何をしたか」である。


会えるまで帰らない

ビジネスの交渉には時間がかかる。それも決定権のある人と会えなければ、なかなか前に進まないのが現実である。
Lさんは最終局面でどうしてもトップと会って結論を出したいと思い、相手の会社を訪問した。しかしトップは不在との事で担当者や副責任者と会って話したが埒が明かない。
Lさんは「社長(トップ、決定権のある人)と会えるまで帰らない。ここで待たせてもらいます。」と言ってガンとして動かず7時間待ち続けた。
困ってしまったのは相手の会社の人達である。右往左往である。社長と連絡したり、もっと上の最高幹部に相談したりのてんてこ舞いである。
数日たって最高幹部のKさんは私に「Lさんはすごい」「一生懸命さが伝わってくる」「南富士さんにはすばらしい社員がいる。」とベタ褒めであった。勿論そのビジネスも上手く進んでいる。

2007年11月8日木曜日

M-net 2007-11-08

同窓会

今から2年前中国浙江省で日系企業O社の再建をした。
労働者のストライキや労働問題が多発して、安定した企業経営が出来る状態でなかった。日本のオーナーからの依頼で工場を見せて頂き、日本人総経理に問題がある事が分かり、経営者派遣と言う事になった。GMCの第一期生Z君を、学生でありながら現地副総経理として経営を一任させて頂いた。そして日本人総経理は日本に帰って頂いた。
経営全般から経理(お金)、営業(日系企業向け)まで一切を請け負った。そこで3人の人材を投入し、経営再建に取り組み、無事に経営再建が完了した。

■Z君(武漢大学管理学院4年生。GMC第一期生)――― 経営全般、労務管理
■M君(日本大学国際関係学部3年生)――― 営業責任者
■M君(当社南富士産業総務)――― 資産、管理責任者

3人が協力し、悪戦苦闘の末、トラブルの多い日系企業O社を利益が出て、労使一体企業に変革させ、今年の3月に、日本人二人のM君は任務完了で帰国した。
8ヶ月ぶりにZ君、M君、M君の3人が日本で再会した。Z君はO社の副総経理(総経理不在で実質トップ)。M君は今早稲田大学の大学院で学んでいる。もう一人のM君は家庭の事情で、実家の石川県に戻っている。
笑顔と明るい話題の3人の同窓会を見守っていた私も、歴史を作った、ドラマのある人生はすばらしいと身近にその姿を見た。


問題発生と対応力

様々な問題が毎日起きているが、対応の仕方でその差は大きい。

■S君 事前に問題を予測し、準備をし、対応できる。日頃から全体仕事の流れをつかみ、何が、どこが問題か?ポイントをつかんでいる。
■P君 問題が起きると、気づきバタバタと対応する。日頃から目先の事だけに追われている。処理業務中心で創造業務はない。
■W君 問題が発生しても自ら気づかず、人に言われて初めて気づく。指示で言われた事だけを毎日やっている。気づく、考える事を何もしない、出来なくなっている。
■D君 問題が発生しても、自分には関係なし。他人のせいにする。常に自己中心で、言い訳が多い。理屈中心で行動しない

S君のようになる為には、まず「問題意識」(どこが問題、何が悪いか)を持ち、この仕事の最終目標は何か、今の仕事の前段階はどうなっていたか、次の人への仕事はどうしたらいいかなど、仕事を1つのポイントで見るのではなく、「仕事を流れ」として見ると様々な事が見えてくる。